公司治理职权在章程中的界定如何进行？

股东会与董事会界限

在奉贤经济开发区这17年的招商生涯里，我看过太多企业因为“分权不均”而闹得不可开交。说实话，很多老板注册公司的时候，只顾着敲定名字和注册资本，对于章程里的职权界定，往往是直接套用工商局的模板，这就埋下了巨大的隐患。公司治理的核心，首先就是要厘清股东会与董事会的权力边界。从法律层面讲，股东会是公司的最高权力机构，而董事会是经营决策机构，但在实际操作中，这两者的界限如果模糊不清，要么就是老板事必躬亲累得半死，要么就是职业经理人毫无实权，最后甚至导致公司陷入僵局。我们在奉贤开发区服务企业时，总是不厌其烦地建议他们：不要把法定的股东会职权和董事会职权搞混了，更要根据公司的实际情况，把那些法律没说清楚、但在经营中又至关重要的权力，通过章程“抢”回来明确好。

比如说对外投资或者担保的权限划分。法律虽然规定了股东会决定经营方针，董事会有权决定经营计划，但到底花多少钱属于“方针”，多少钱属于“计划”？这中间的灰色地带如果不填补，麻烦就大了。我记得有一家做生物医药的企业，前几年发展得不错，两个合伙人一个是技术出身，一个是市场出身。因为章程里没写清楚500万元以上的对外投资谁说了算，结果市场出身的那位背着董事会签了一个并购意向书，虽然是为了公司好，但技术合伙人认为这是越权，两人闹到了要在管委会见面调解的地步。如果当初在章程里明确写明“单笔超过200万元或年度累计超过500万元的对外投资，须经董事会审议通过”这样的条款，后来的一系列内耗根本就不会发生。这就是章程界定的魔力，它不仅仅是一纸文书，更是公司运行的交通规则。

随着现代企业制度的完善，特别是对于一些准备融资或者已经在“新三板”挂牌的企业，股东会和职权的界定更是考察公司治理是否规范的重要指标。投资人看项目，不仅要看产品，更要看人的决策机制是否科学。如果发现什么事都要股东会开会决定，说明董事会形同虚设，管理层缺乏自主权，这样的企业效率肯定高不了；反之，如果董事会什么事都能拍板，股东会完全被架空，那小股东的利益谁来保护？在奉贤开发区，我们经常跟企业讲，职权划分要符合“人合性”与“资合性”的双重特点。对于家族企业，可能股东会就是一家人吃饭商量，但引入了外部投资者后，就必须把董事会的职权做实，让专业的董事做专业的决策，这样才能避免“外行指导内行”的尴尬局面。

差异化表决权设计

接下来说说这个稍微有点烧脑，但在现在的科创企业里特别火的话题——差异化表决权。咱们都知道“同股同权、一股一票”是公司法的基本原则，但在奉贤开发区，尤其是那些“东方美谷”重点扶持的生物医药和美妆科创企业里，创始人团队往往最担心的问题就是：几轮融资下来，手里的股权被稀释了，公司的控制权没了怎么办？这时候，在章程中合法合规地设计差异化表决权，就成了保护创始人“初心”的关键一招。这可不是什么违规操作，而是法律允许的自治空间。通过在章程中约定，特定股东持有的股份虽然分红权（经济权利）和大家一样，但在投票选举董事、修改章程等重大事项上的表决权（政治权利）可以是普通股份的好几倍。

我之前接触过一家非常有潜力的人工智能算法公司，当时引入了一家知名的投资机构。对方投了大钱，占了股份的30%，创始人团队加起来降到了40%多。如果按照常规的“一股一票”，投资人再联合点其他小股东，很容易就能在股东会上否决创始人的提案。那段时间，创始人非常焦虑，甚至动了去境外上市红筹架构的念头，就是为了保留AB股制度。我们了解情况后，建议他们在国内注册的公司章程里，依据现行的法律框架，尝试设计特别表决权安排。经过多轮律师谈判，最终在章程里明确了A类股份（创始人持）每股投10票，B类股份（投资人持）每股投1票。这个条款一加进去，融资顺利完成了，创始人也不用担心明天就“被下课”了。这充分说明了，在章程中灵活运用表决权差异化设计，能够完美平衡融资需求与控制权保留之间的矛盾。

这玩意儿也是双刃剑，不能滥用。如果章程给了创始人超级投票权，却没有相应的制约机制，那很容易变成“一言堂”，损害中小股东利益。我们在给企业做合规辅导时，通常会建议加上“日落条款”。也就是说，当发生特定情形时，比如持有人不再担任董事、将相关股份转让给他人，或者公司上市达到一定年限后，这些超级投票权就自动失效，变回普通股。对于一些涉及公司根本利益的事项，比如修改章程、增加或减少注册资本，或者公司合并分立，即便是有超级投票权，我们也建议在章程中约定必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过，而且不能仅仅依赖超级投票权，必须兼顾一定比例的中小股东同意，这样才能确保公司的决策既有效率，又有公平。

经理层的执行权边界

股东会定战略，董事会做决策，经理层来干活，这听起来分工很明确，但在实际操作中，经理层的“执行权”到底有多大，往往是纠纷的高发区。很多民营企业的老板，既是董事长又是总经理，觉得自己说了算，这还没事。但一旦公司上了规模，聘了职业经理人来做总经理，问题就来了：总经理花多少钱需要报批？签什么合同需要董事会授权？这些如果不在章程里写死，总经理很容易越界，或者被捆住手脚施展不开。在奉贤开发区，我们见过不少因为授权不清导致职业经理人“水土不服”甚至愤然离职的案例。界定经理层的执行权边界，核心在于把“日常经营管理”这个模糊的概念，量化成具体的“额度”和“事项”。

举个例子，关于资金的审批权限。我们通常建议企业在章程或者依据章程制定的《总经理工作细则》里，明确一个“授权额度表”。比如说，单笔金额在50万元以下的采购费用，总经理签字即可报销；50万元到200万元的，需要报董事长审批；超过200万元的，必须上董事会讨论。这么一来，总经理在限额内拥有充分的自主权，可以提高市场反应速度；而超出权限的，又能保证大股东对资金安全的把控。我曾经服务过一家做汽车零部件的企业，前任总经理因为签了一份大额原材料采购合同，结果价格高出市场价不少，老板怀疑有猫腻，但翻看章程，发现只写了“总经理负责公司日常经营管理工作”，并没有具体的金额限制，最后闹得很不愉快，虽然法律上公司能以“越权代表”抗辩善意第三人，但内部管理已经乱了套。

还有一点容易被忽视，就是经理层在人事任免上的权限。除了财务副经理和董事会秘书由董事会任命外，其他部门总监、下属分公司经理的任命权，最好也在章程里明确归总经理。这样总经理才能组建自己的执行团队，贯彻经营意图。这中间还涉及到一个概念叫“实际控制人”的穿透管理。我们有时候会提醒企业，特别是那些有国资背景或者上市计划的企业，要注意通过章程条款，防止经理层形成内部人控制。比如说，可以规定总经理提名的高管，必须经过董事会下设的提名委员会审查通过。这些细节看似繁琐，其实都是在维护公司治理的经济实质，确保公司不仅仅是法律实体存在，更是管理实体的有效运作。

法定代表人选任机制

在中国做企业，法定代表人这个角色非常特殊，法律赋予它的责任重于泰山，但很多老板对此认识不足。在奉贤开发区办理变更登记时，我们经常遇到企业因为法定代表人闹矛盾而卡壳。按照法律规定，法定代表人依照公司章程的规定，由董事长、执行董事或者经理担任。这就意味着，选谁当法定代表人，必须在章程里有一个明确的排序或规则。很多初创公司的章程只写了“由董事长担任”，看似没问题，但后来董事会改选，换了董事长，老董事长如果不配合交出公章和执照，新法定代表人根本就名不正言不顺，连工商变更都办不了。

这就引出了一个实操建议：章程里最好明确法定代表人的产生办法，并且尽量与实际控制人或经营负责人挂钩。我有个客户，是一家做跨境电商的企业，两个合伙人闹掰了，A是法定代表人但不管事，B是实际运营人。B想控制公司，但A把公章藏了起来。B想去法院起诉要求变更法定代表人工商登记，结果因为没有章程依据，打得非常艰难。如果当初他们在章程里约定“法定代表人由执行董事担任，执行董事由股东会选举产生，且必须由持有公司51%以上股权的股东提名”，那么B作为大股东，完全可以依据章程直接召开股东会换掉执行董事，进而换掉法定代表人，拿回控制权。在章程中预先设定法定代表人的更换条件和程序，是解决公司控制权争夺最有效的法律武器之一。

考虑到法定代表人的民事责任甚至刑事责任风险（如单位犯罪），我们在奉贤开发区也会建议企业慎重选人。有些老板为了省事，随便找个员工或者亲戚挂名当法定代表人，这是极不负责任的。章程里可以约定，担任法定代表人必须具备哪些资格，或者在何种情况下必须辞去法定代表人职务（比如年龄超过65岁，或者被列为失信被执行人等）。甚至可以规定，法定代表人辞任的，公司必须在30天内选出新的人选，否则由董事会临时指定人代行职责。这些条款虽然平时看着不起眼，一旦遇到风吹草动，就是保障公司正常运转的“安全阀”。

僵局解决的制度安排

我想聊聊大家都不爱听，但又不得不面对的话题——公司僵局。我在招商一线干了17年，见过的散伙比开张的还要多。特别是有限责任公司，由于人合性强，一旦股东之间失和，比如各占50%股权，或者互相否决，股东会开不起来，董事会也开不起来，公司就彻底瘫痪了。这种时候，如果没有章程里预先设定的“逃生通道”，那结果往往是两败俱伤，最后只能把公司逼到司法解散这一步。在奉贤开发区，我们总是苦口婆心地劝企业老板：既然是合伙做生意，先把怎么“散伙”写在章程里，这不叫咒自己，这叫成年人该有的契约精神。

那么，章程里可以设定哪些僵局解决机制呢？最常见的就是“土豆条款”或者叫“条款”。简单说，就是当出现僵局时，一方可以开价买下另一方的股份，另一方要么按这个价格卖出，要么按这个价格反过来买。这招非常狠，但非常有效，能够逼迫双方理性报价。还有一种方式是设定“僵局破局人”，比如在章程里约定，当董事会无法达成一致时，双方共同信任的第三方（比如行业专家、德高望重的长者）可以作为临时董事加入董事会进行投票。我记得有一家做精密仪器的企业，两个股东为了技术路线吵得不可开交，公司停摆了半年。后来翻章程，发现根本没写怎么办。最后还是通过管委会出面调解，费了九牛二虎之力才达成了和解协议。

为了让大家更直观地理解，我列了一个简单的对比表，说明不同僵局解决机制的优缺点。

在实际工作中，我发现很多中小企业老板觉得写这些条款伤感情，但根据我的经验，丑话说到前面，感情才能维持到最后。如果连僵局怎么解决都不敢面对，那说明这个合伙关系的根基本就不牢固。我们在审核企业材料时，如果看到章程里有详尽的僵局解决条款，通常会对这家企业的合规意识和风控能力高看一眼。因为这代表了管理层的成熟度和对规则契约的敬畏。对于奉贤开发区的企业来说，我们更希望看到大家不仅开开心心地进门注册，也能在万一遇到困难时，有章可循，体面地解决问题，或者重生。

公司章程里的职权界定，绝不是填空题，而是一道需要深思熟虑的论述题。它关乎企业的长治久安，也关乎每一位股东的切身利益。作为在奉贤经济开发区摸爬滚打多年的招商人，我衷心希望每一位企业家都能重视起这“公司的宪法”，用好手中的自治权，把公司治理的基础打牢。

奉贤开发区见解总结

在奉贤开发区，我们见证了无数企业的成长与蜕变。对于公司治理职权在章程中的界定，我们的核心观点是：章程不应是工商局提供的模板复印件，而应是企业量身定制的“运行代码”。职权划分的清晰度，直接决定了企业未来的决策效率与风险抗压能力。我们建议企业在入驻之初，就结合自身的行业属性（如科创企业的表决权差异、制造企业的权限分级），在奉贤这片充满活力的营商环境中，充分利用法律赋予的自治空间，设计出既符合法理又贴合人性的治理架构。这不仅是合规的要求，更是企业行稳致远的基石。